State of
People
Strategy
Strengthening the HR-Manager Relationship
Depuis cinq ans, les RH traversent une période de turbulences. Pourtant, elles en ressortent plus fortes, plus agiles et plus concentrées que jamais. Cependant, elles ne peuvent réussir seules !
Cette année, le rapport se concentre sur la relation entre les RH et les managers. Même s’il n’est pas nouveau, ce partenariat est fondamental. Notre étude montre qu'il contribue fortement à renforcer la position des RH comme l'une des fonctions les plus stratégiques et innovantes dans la transformation des entreprises.
91% des équipes RH les plus performantes (celles qui dépassent leurs objectifs) répondent à la plupart, voire à la totalité, des besoins des managers. Lorsque les RH travaillent en étroite collaboration avec la direction, les managers se sentent soutenus, responsabilisés et impliqués.
68% des professionnels RH estiment que les initiatives de formation et développement seront essentielles pour renforcer les stratégies d'engagement au cours des 12 prochains mois. Ils comptent sur les managers pour les mettre en œuvre.
depuis l’année dernière, seules 15% des équipes RH sont passées de l'évaluation à l'implémentation de l'IA. Pourtant, les professionnels des RH ne devraient pas avoir à être experts en technologie pour exploiter l'IA — ils ont besoin de solutions qui résolvent des problèmes concrets de manière fluide.
La technologie à elle seule ne nous mènera pas là où nous devons aller. Ce sont les personnes qui s’en chargeront. Notre mission est de créer des environnements de travail où les employés peuvent s’épanouir, où l’engagement stimule la performance, et où les RH et les managers collaborent pour bâtir des cultures d’entreprise durables.
Ce rapport explore la façon dont nous devons renforcer les relations, adopter les innovations avec discernement et constituer des équipes résilientes, prêtes pour l'avenir.
RH : de la stabilité à la stratégie.
Au cours des quatre dernières années, les RH ont traversé une série de crises. Les équipes prennent enfin le temps de souffler mais sont désormais à un tournant. Les recrutements restent incertains. La diversité, l'équité, l'inclusion et le sentiment d'appartenance (DEIB) sont passés au second plan. Enfin, l'essor de l'IA dans les RH soulève des questions plus larges sur la place de l’humain dans les ressources humaines.
Malgré ces défis, les principes fondamentaux visant à construire une organisation performante restent inchangés, comme le montrent nos données. À l’échelle mondiale, les stratégies et initiatives RH sont restées stables entre 2023 et 2024. L'engagement des employés, la gestion de la performance, la formation et développement, ainsi que l'accompagnement des managers figurent en tête des priorités RH pour les 12 prochains mois.
Cette stabilité relative est la bienvenue, mais les équipes RH n’ont guère le temps de se reposer si elles veulent prendre de l’avance dans l’élaboration de leur stratégie. C’est peut-être pourquoi les équipes RH les plus performantes (celles qui dépassent leurs objectifs) se concentrent sur la mise en place de bases solides pour maximiser l’impact à long terme de ces priorités.
En effet, 91% des équipes RH les plus performantes répondent à la majorité, voire à la totalité des besoins de leurs managers, contre seulement 41% de celles qui n’atteignent pas leurs objectifs.
Le principal est que les équipes les plus performantes reconnaissent la valeur de la relation entre les RH et les managers. En effet, 91% des équipes RH les plus performantes répondent à la majorité, voire à la totalité des besoins de leurs managers, contre seulement 41% de celles qui n’atteignent pas leurs objectifs. Les équipes les plus efficaces sont également plus susceptibles de considérer les évaluations de performance comme cruciales et de faire confiance à la direction.
Les managers se concentrent sur la cohésion d’équipe.
L’édition 2025 du rapport sur la stratégie RH est la première à interroger des managers opérationnels sur leur expérience au travail. Nous les avons questionnés sur leurs sentiments concernant la construction de relations, la gestion des processus, et surtout, sur leurs attentes vis-à-vis des RH pour mieux soutenir leurs équipes.
L’un de nos résultats se distingue nettemen: les managers comprennent l'importance de maintenir un lien étroit avec leur équipe. La majorité des managers (78%) effectuent des points réguliers, (quotidiens ou hebdomadaires) avec leurs collaborateurs directs. Parmi eux, 97% déclarent se sentir plutôt ou très connectés à leur équipe. Les managers qui atteignent ou dépassent leurs objectifs rapportent également un sentiment de forte proximité avec leur équipe.
La fréquence des réunions est également un excellent indicateur de la solidité des relations. Lorsque les managers échangent avec leurs collaborateurs directs moins d'une fois par semaine, leur lien est fortement impacté.
La majorité des managers (78%) effectuent des points réguliers, (quotidiens ou hebdomadaires) avec leurs collaborateurs directs. Parmi eux, 97% déclarent se sentir plutôt ou très connectés à leur équipe. Les managers qui atteignent ou dépassent leurs objectifs rapportent également un sentiment de forte proximité avec leur équipe.
L'optimisme des managers quant à la construction de relations influence également leur perception des responsabilités. Alors que la gestion d'équipe n’est pas indispensable à leur satisfaction professionnelle, seuls 22% des managers interrogés souhaitent renoncer à cette mission.
Bien que les relations entre managers et employés soient solides, 46% des managers déclarent qu'on leur a demandé de durcir leur approche en matière de feedback et de fournir des critiques plus fermes et constructives. Pourtant, seuls 28% des managers estiment que les RH ont pleinement répondu à leurs besoins de formation à cet égard. Pour les RH, cela représente une occasion d'intervenir en proposant des directives claires.
Les changements rapides de ces dernières années ont profondément transformé la manière dont les managers se connectent avec leurs équipes — et avec les RH. Ces tendances réaffirment le rôle crucial que ce trio joue dans le succès des organisations: lorsque les RH soutiennent les managers, ces derniers peuvent mieux accompagner leurs employés et aider l'ensemble de l'organisation à atteindre ses objectifs stratégiques. Mais pour que cela fonctionne, les RH doivent renforcer leurs relations avec les managers, à l'image du lien qu'ils entretiennent avec leurs collaborateurs directs.
La culture d’entreprise et la stratégie RH relèvent d’une responsabilité commune.
La stratégie RH et la culture d’entreprise sont le fruit d’une étroite collaboration entre les RH et les managers. La majorité des managers (51%) estiment avoir un impact légèrement ou nettement supérieur à celui des RH dans la définition de la stratégie et de la culture d’entreprise. Toutefois, environ un tiers des responsables RH et des managers considèrent que les responsabilités sont partagées.
“Pour qu'une culture d'entreprise soit réussie, il est essentiel de ne pas en faire la responsabilité exclusive d’un groupe ou d’un leader. C’est bel et bien un effort collectif, à l’échelle de toute l'organisation", explique Driver. "Accuser ou revendiquer la propriété de la culture d’entreprise peut, en réalité, créer des dynamiques toxiques. Plutôt que de se rejeter la faute, il est crucial que chacun au sein de l'entreprise comprenne son rôle dans le développement, la gestion et la préservation de ce cadre commun.”
Les managers se considèrent aussi comme les garants de la culture d’entreprise : 39% d’entre eux estiment en être responsables au quotidien, en la faisant vivre et en la promouvant.
“Les managers jouent un rôle particulièrement influent dans la culture d’entreprise, car ils impactent directement l’expérience des employés et ont une capacité unique à façonner l’environnement et les mentalités », explique Driver. « Le rôle des RH est tout aussi essentiel, mais différent : définir la culture d’entreprise, clarifier les comportements attendus et veiller à ce que les valeurs de l’organisation soient incarnées. Les RH posent le cadre et donnent des conseils, mais la responsabilité est partagée avec les employés à tous les niveaux.”
Les RH façonnent la culture d’entreprise en établissant la vision d’ensemble et en définissant des valeurs claires — les managers les incarnent au quotidien.
“Les RH façonnent la culture d’entreprise en établissant la vision d’ensemble et en définissant des valeurs claires — les managers les incarnent au quotidien” explique Natalie Breece, chief people and diversity officer chez thredUP. “Les RH et les managers doivent collaborer étroitement pour garantir une mise en œuvre efficace de cette vision. Les RH fournissent les outils, les formations et les ressources nécessaires, tandis que les managers appliquent ces éléments dans leurs interactions quotidiennes avec leurs équipes.”
Les RH et les managers, tous deux garants de la culture d’entreprise et de la stratégie RH, partagent la responsabilité de créer un environnement où les employés peuvent s’épanouir. Cependant, nos données montrent qu'ils commencent à fléchir sous la pression : 43% des professionnels RH et 30% des managers se disent débordés, et une partie d'entre eux ressent même les premiers signes d’épuisement (respectivement 11% et 10%).
Les principaux facteurs de burnout sont des éléments sur lesquels les RH peuvent agir. Les managers en situation d’épuisement professionnel mettent en avant les raisons principales qui limitent leur productivité :
Priorités de l’entreprise en constante évolution
Accompagnement des équipes dans la gestion du changement
Fatigue liée aux changements répétés
Ces réponses reposent sur un facteur commun : le changement. Et bien que le changement soit inévitable, il doit aussi être géré. Cela exige un effort important et conjoint des RH et des managers.
“Les recherches soulignent l'importance du rôle du manager dans la mise en œuvre des plans de changement ", explique Regina Ross, chief people officer chez Khan Academy. “C'est pour cela que la collaboration entre les RH et les managers est cruciale. Faire des managers des co-créateurs et des bêta-testeurs des plans de changement, lorsque c’est possible, peut réduire les frictions et favoriser l’adoption des changements.”
L’engagement est la priorité absolue des RH.
Si l'engagement avait une couleur, ce serait le vert, à l’image des feuillages persistants — il figure en tête des priorités des équipes RH depuis quatre ans, et cette année ne fait pas exception. Mais la gestion de la performance suit de près, avec 40% des équipes qui la placent également en priorité.
Cette arrivée en deuxième position n'est pas un hasard. Entre 2023 et 2024, la gestion de la performance est passée de la cinquième place à une première place ex aequo, partageant pour la première fois le top des priorités avec l'engagement.
“Au cours des dernières années, de nombreuses organisations ont subi des réductions de budget et des diminutions d’effectifs", explique Gianna Driver. "Cela a réduit l’attention portée au recrutement pour se focaliser davantage sur la rétention des talents. Les équipes RH savent que l’engagement est essentiel pour fidéliser leurs collaborateurs, il n’est donc pas surprenant que l’engagement soit en tête des priorités dans le rapport de cette année.”
les organisations savent que la performance ne peut exister sans engagement et considèrent les deux comme un continuum qui contribue à un environnement de travail propice à l’épanouissement durable des employés.
Le recentrage des RH sur l’engagement signifie-t-il que la performance devient une priorité secondaire ? Pas du tout — les organisations savent que la performance ne peut exister sans engagement et considèrent les deux comme un continuum qui contribue à un environnement de travail propice à l’épanouissement durable des employés. En privilégiant l’engagement, elles bénéficient à la fois des effets positifs de l’engagement et de la performance, plutôt que de se limiter aux gains à court terme d’un focus exclusif sur la performance.
Le recul de la diversité, de l’équité, de l’inclusion et du sentiment d’appartenance
Alors que les autres priorités restent relativement stables, les organisations peinent toujours à faire des progrès significatifs en matière de diversité, d’équité, d’inclusion et de sentiment d’appartenance. Dans l’enquête de cette année, seuls 15% des répondants ont déclaré que les programmes DEIB constituent une priorité — un niveau historiquement bas, avec une baisse de 2% par rapport aux résultats de l’année dernière.
Ce taux de 15% est fortement biaisé par les résultats obtenus aux États-Unis. En Europe, les répondants RH sont 2,8 fois plus nombreux à considérer les programmes DEIB comme prioritaires par rapport à leurs homologues américains. En Europe, ces programmes arrivent en quatrième position des priorités. A l’échelle mondiale, ils se classent en derniers parmi les stratégies d’engagement des RH. Seules 23% des équipes considèrent les initiatives DEIB comme un levier efficace pour renforcer l'engagement.
En Europe, les répondants RH sont 2,8 fois plus nombreux à considérer les programmes DEIB comme prioritaires par rapport à leurs homologues américains.
Les vagues de licenciements et les réductions budgétaires ont particulièrement impacté les équipes RH et leurs initiatives DEIB ces dernières années. Cette relégation au second plan montre que, malgré une réelle volonté de faire avancer les choses, les ressources et le soutien interne font probablement défaut. Les équipes RH peinent à démontrer un retour sur investissement pour les initiatives DEIB, ce qui freine leur capacité à en faire une priorité. Dans un contexte où les affaires évoluent rapidement, d’autres priorités urgentes à court terme prennent le dessus.
“Le travail en matière de DEIB est un véritable défi — ce n’est pas pour les âmes sensibles,” déclare Ross. “Si certaines organisations ont réellement voulu faire progresser leur DEIB, elles n’avaient ni la vision ni les moyens d’inscrire ces actions dans la durée. Beaucoup ont peut-être initié des mesures comme des formations sur les biais implicites ou fixé des objectifs de diversité dans les recrutements, mais sans les lier aux résultats concrets de l’entreprise. N’ayant pas constaté de retour sur investissement à court terme, elles ont finalement décidé de laisser le DEIB de côté.”
Le travail en matière de DEIB est un véritable défi — ce n’est pas pour les âmes sensibles. Si certaines organisations ont réellement voulu faire progresser leur DEIB, elles n’avaient ni la vision ni les moyens d’inscrire ces actions dans la durée.
Les données sont claires : de nombreuses études montrent que les équipes diversifiées et inclusives surpassent systématiquement celles qui le sont moins. Par exemple, le rapport de McKinsey & Company’s Diversity Matters Even More report, révèle que les équipes situées dans le premier quartile en termes de représentation de genre et d’ethnicité ont 39% plus de chances d’obtenir de meilleures performances financières que celles du dernier quartile. Dans un contexte macroéconomique tendu, ces chiffres ne peuvent être ignorés — surtout avec des budgets RH réduits. Pourtant, il y a souvent un manque de ressources pour des postes dédiés au DEIB, laissant les organisations perplexes quant à la meilleure manière d’investir dans la diversité, l’équité, l’inclusion et le sentiment d’appartenance.
“La solution réside dans l'intégration des pratiques DEIB dans les différentes fonctions RH, afin que ces valeurs et pratiques restent prioritaires” explique Driver. “Cela pourrait constituer une approche plus durable pour faire avancer le DEIB de manière concrète. Les organisations qui s’engagent activement à créer des environnements diversifiés et inclusifs seront celles qui prospéreront à l’avenir.”
Prospérer par la croissance
Même si l'engagement des employés est une priorité, des budgets plus serrés poussent les équipes RH à innover dans leurs initiatives pour le renforcer. La moitié d’entre elles ont lancé des actions de formation et de développement au cours des 12 derniers mois. En dehors d'une augmentation des salaires, les équipes RH estiment que les trois stratégies suivantes seraient les plus efficaces pour accroître l’engagement des employés :
Opportunités de formation et développement
Parcours de carrière bien définis
Objectifs de performance clairs
La flexibilité des employés est également une priorité majeure, illustrant la prise de conscience des RH : un environnement qui valorise l’autonomie et l’équilibre vie pro-perso soutient mieux la croissance. Les congés payés supplémentaires sont la deuxième stratégie d’engagement la plus adoptée, tandis que les congés flexibles, le télétravail et la semaine de quatre jours séduisent particulièrement les répondants européens.
Joaquin Migliore, director of people experience chez Superside, explique que ces avantages sont le fruit d'une longue tradition de politiques et de réglementations européennes en matière de congés, de préavis et de droits des travailleurs, ce qui génère des attentes spécifiques chez les employés.
ces avantages — en particulier lorsque des entreprises américaines s’installent en Europe et doivent s’adapter aux réalités locales — sont souvent mieux accueillis et plus largement utilisés. À l'inverse, aux États-Unis, ces mêmes avantages peuvent avoir moins d'impact, car, culturellement (et même moralement), les employés hésitent souvent à en profiter pleinement, de peur que cela nuise à leur performance ou à leurs chances de promotion.
Même si la croissance est une priorité, les efforts actuels risquent de ne pas suffire pour combler les écarts de compétences : 77% des équipes RH et 68% des managers reconnaissent que des lacunes en matière de compétences limitent, partiellement ou fortement, les possibilités de promotion interne aussi souvent qu’ils le souhaiteraient.
Cela pourrait être dû à des opportunités manquées dans la manière dont la formation est proposée. La plupart des équipes RH privilégient la formation interne, le financement de formations approuvées et la participation à des conférences comme éléments centraux de leur stratégie. Cependant, seules 29% offrent une allocation de formation sans conditions, et seulement 19% proposent la rotation de postes, qui permettrait aux employés de mieux gérer leur carrière, d’acquérir de nouvelles compétences et de saisir des opportunités transversales dans leur parcours.
Une collaboration renforcée entre les RH et les managers pourrait permettre aux organisations de mieux soutenir la progression des talents au sein des équipes et d’offrir des parcours d’apprentissage adaptés.
“Les RH peuvent initier des programmes de formation et développement, mais ce sont les managers qui repèrent les opportunités de croissance spécifiques à chaque équipe” explique Breece. “Ils jouent un rôle clé dans l'apprentissage continu et le mentorat dans leur équipe, tout en les orientant vers les programmes globaux des RH.”
Déconnexion au sommet
Bien que la croissance et l’engagement soient des priorités pour la majorité des équipes RH, un écart important persiste entre les RH et la direction sur la mise en œuvre de ces stratégies d’engagement à l’échelle de l’organisation.
Plus de la moitié (55%) des professionnels RH constatent que leur organisation reconnaît l’importance de l’engagement, mais ne fournit pas toujours les ressources nécessaires pour le soutenir. Le problème n'est pas le manque de créativité : seuls 10% des professionnels RH disent éprouver des difficultés à trouver des idées pour renforcer l’engagement.
Cela indique que l'engagement est un problème de ressources, et non d'idées. En général, les équipes RH savent comment faire évoluer leurs collaborateurs, mais elles ne reçoivent ni le soutien, ni l'adhésion des dirigeants, ni le budget nécessaires pour y parvenir. La performance d’équipe s’avère être une arme à double tranchant :
Les équipes RH performantes font davantage confiance aux dirigeants, priorisent l’engagement de façon globale et transforment efficacement les résultats des enquêtes d’engagement en plans d’action concrets.
Un cercle vicieux s’installe pour les équipes moins performantes : elles peinent à déployer leurs programmes d’engagement, n’atteignent pas leurs objectifs et échouent à gagner la confiance de la direction. Au final, cela ne fait qu’augmenter les risques de burnout. Et le cycle se répète.
Dans un contexte de ressources limitées, la compétition pour les budgets est réelle. Les DRH et CPO qui savent associer l’engagement à une valeur financière concrète et prouver un retour sur investissement solide obtiennent le soutien des CEO, CFO et autres cadres dirigeants.
Optimiser votre stratégie d'engagement grâce aux données
Les équipes RH comprennent la valeur de l'engagement, mais peinent à la démontrer. Seules 39% d’entre elles déclarent réussir à mettre en œuvre des plans d’action pour l’engagement. Au contraire, 61% se retrouvent sans les ressources ou le soutien nécessaires pour progresser de manière significative. Sans la confiance de la direction, ces équipes ne peuvent pas lancer d’initiatives qui répondent aux besoins des collaborateurs ou stimulent la performance.
Combler ce fossé entre les RH et les dirigeants est crucial pour faire avancer ces initiatives. Cependant, dans un contexte de forte surveillance des budgets, les cadres supérieurs seront peu enclins à accorder des ressources et du soutien s'ils ne perçoivent pas clairement l’avantage pour l’entreprise.
“Les responsables RH ne peuvent plus travailler en vase clos ; ils doivent être de véritables experts métiers, avec non seulement un instinct RH aiguisé, mais aussi une compréhension approfondie du secteur, des objectifs et des réalités opérationnelles de l’organisation” explique Breece. “En s’impliquant davantage dans le fonctionnement de l’entreprise, en identifiant les moteurs clés, les indicateurs et les enjeux, les leaders RH peuvent offrir des solutions plus stratégiques et pertinentes, alignées sur les attentes de la direction.”
Les équipes RH disposent d'une mine de données pour démontrer l’impact de leurs initiatives sur l’entreprise. Mais elles peinent souvent à présenter ces informations en fonction des enjeux et priorités clés de l’organisation.
“ Il s’agit de démontrer en quoi l’engagement des employés répond aux besoins de l’entreprise, et de le faire en des termes qui renforcent les priorités de la direction” explique Melanie Naranjo, Chief People Officer chez Ethena. “ Les explications doivent être claires, pour que votre CEO saisisse les enjeux." Ce n’est pas parce que les responsables RH savent qu’un faible engagement des employés mène à une baisse de productivité, des objectifs non atteints et des pertes de revenus que le CEO le perçoit de la même façon. Plutôt que de simplement dire "L’engagement est en baisse, il faut agir", montrez comment ce manque d’engagement affecte directement les priorités de l’entreprise.”
Développer des compétences en maîtrise des données et en storytelling axé sur la data permettra aux responsables RH de mieux quantifier leur impact sur l’entreprise, bien au-delà de la simple présentation des résultats d’enquête ! Il ne s'agit pas nécessairement de suivre une formation avancée en statistiques, mais plutôt d'apprendre à utiliser les plateformes d'analytique RH. Cela implique d'intégrer différents flux de données pour construire un récit cohérent, d'interpréter les données et les tendances, puis de les traduire en actions concrètes. A la clé ? Un reporting pertinent.
Les explications doivent être claires, pour que votre CEO saisisse les enjeux. » [...] Plutôt que de simplement dire "L’engagement est en baisse, il faut agir", montrez comment ce manque d’engagement affecte directement les priorités de l’entreprise.
Les RH peinent à avancer avec l’IA, mais l’effort en vaut la peine
Le battage médiatique autour de l'IA s'est enfin calmé, alors que les organisations cherchent maintenant à obtenir un retour sur leur investissement. Pour les équipes RH, le potentiel de l'IA est immense. Mais tient-elle réellement ses promesses ?
Selon notre enquête, l'IA reste surtout un sujet de conversation, sans véritable passage à l'action. L'adoption de l'IA stagne entre 2023 et 2024, avec 38% des professionnels RH qui en discutent encore de manière informelle, comme l'année précédente. Seules 15% des équipes ont effectivement intégré l’IA dans leurs processus RH — Cependant, la volonté d'implémentation progresse doucement, et davantage d'équipes envisagent formellement d'intégrer cette technologie à leurs processus en 2024 par rapport à 2023.
Selon notre enquête, l'IA reste surtout un sujet de conversation, sans véritable passage à l'action. L'adoption de l'IA stagne entre 2023 et 2024, avec 38% des professionnels RH qui en discutent encore de manière informelle, comme l'année précédente.
Exploiter tout le potentiel de l’IA
Lorsque l’on interroge les équipes RH sur leur utilisation de l’IA, les cas d’usage les plus fréquents concernent la génération de contenu : rédaction de descriptions de poste (56%), d’évaluations de performance (46%) et de manuels de l’employé (44%). Globalement, les équipes déclarent que l’IA répond à leurs attentes.
Peu d'organisations utilisent l'IA dans un cadre analytique avancé : seules 25% des équipes RH s’en servent pour détecter les biais dans les manuels, les évaluations ou les décisions salariales. Une proportion encore plus réduite (20%) exploite des analyses prédictives pour identifier des opportunités d'augmentation ou de promotion, principalement dans les grandes entreprises. Bien que ces usages restent minoritaires parmi les répondants à notre enquête, le niveau de satisfaction vis-à-vis des résultats est nettement plus élevé.
Cependant, si elle est utilisée de manière appropriée, l’IA représente une opportunité. Elle peut traiter une grande quantité de données et fournir des recommandations éclairées sur la répartition des budgets au mérite. Mais il est crucial que les décisions finales soient prises par des humains.
“La rémunération et les promotions sont des sujets particulièrement sensibles en matière de RH, et c’est compréhensible — ils affectent directement le niveau de vie des employés et leur perception de valeur au sein de l’organisation” explique Driver. “La crainte que l’IA intervienne dans ces décisions délicates est réelle et légitime. Cependant, si elle est utilisée de manière appropriée, l’IA représente une opportunité. Elle peut traiter une grande quantité de données et fournir des recommandations éclairées sur la répartition des budgets au mérite. Mais il est crucial que les décisions finales soient prises par des humains..”
“Avec une mise en œuvre réfléchie et une communication claire, l’IA peut enrichir, plutôt que remplacer, les aspects humains fondamentaux dans les décisions concernant la rémunération et la promotion,” ajoute Driver.
Si les équipes RH réussissent à exploiter pleinement le potentiel analytique de l’IA, c’est là que l’impact se fait sentir — et qu’elles pourront maximiser la valeur de leur investissement.
former les équipes pour expérimenter l'IA en toute sécurité
L'IA évolue rapidement, et ses limites restent encore à définir. L'IA générative a servi de tremplin pour initier les équipes RH. Cependant, pour en libérer tout le potentiel et en tirer un véritable impact stratégique, il est crucial d’envisager des cas d’usage au-delà d’un rôle accessoire dans les processus. Si des postes hybrides spécialisés en IA et RH émergent à l'avenir, les équipes RH ne devraient pas avoir besoin d'un diplôme en informatique pour exploiter pleinement cette technologie dès maintenant.
Une partie de la solution réside dans un meilleur accompagnement des équipes, à la fois en interne et sur le plan systémique. Les équipes RH comptent sur les fournisseurs d'IA pour proposer des solutions prêtes à l’emploi et faciles à utiliser, afin de lever certains obstacles à une mise en œuvre efficace et à une intégration harmonieuse avec les processus et technologies existants.
À long terme, le succès de l’implémentation de l’IA dans les RH repose sur un changement de perspective : passer d’une logique de tâches à une logique de systèmes. Plutôt que de se concentrer sur des tâches isolées que l’IA peut accomplir (comme rédiger des descriptions de poste), il s’agit d’envisager les processus et systèmes qu’elle peut améliorer, et les cas d’usage qui répondent aux enjeux stratégiques de l’entreprise — par exemple, créer un algorithme pour optimiser la planification des effectifs ou accélérer les délais de recrutement.
“Ne cherchez pas des outils d'IA en espérant ensuite trouver des problèmes qu’ils pourraient résoudre” conseille Valentina Gissin, Chief People Officer chez Garner Health. “Si vous avez déjà identifié des processus à automatiser ou des activités que l'IA pourrait prendre en charge, trouvez un outil qui répond précisément à ce besoin.”
La création d’un environnement propice à l’expérimentation permet aux équipes d’identifier les cas d’usage les plus pertinents, de tester des hypothèses et de déployer l’IA de manière réfléchie. Des politiques encadrant l’usage de l’IA dans les processus RH posent des repères pour assurer l’éthique et les bonnes pratiques, tout en soutenant une innovation responsable. Enfin, des indicateurs de performance clés (KPIs) et des métriques aident à repérer les cas d’usage qui génèrent le plus de valeur et de retour sur investissement, tant au niveau départemental que stratégique.
Ne cherchez pas des outils d'IA en espérant ensuite trouver des problèmes qu’ils pourraient résoudre. Si vous avez déjà identifié des processus à automatiser ou des activités que l'IA pourrait prendre en charge, trouvez un outil qui répond précisément à ce besoin.
Les RH et les managers comprennent l’intérêt des évaluations de performance, mais peinent à les rendre vraiment efficaces.
Au cours des quatre dernières années, la gestion de la performance a progressivement grimpé dans les priorités des RH. Cette année, elle occupe la deuxième place, et nos données expliquent pourquoi elle continue de monter en puissance.
Commençons par la bonne nouvelle : les professionnels RH et les managers reconnaissent tous l’utilité des évaluations de performance. En effet, 74% des managers et 66% des répondants RH estiment que ces évaluations sont très utiles, voire essentielles, pour tirer le meilleur de leurs équipes.
Both HR professionals and managers see the value in the performance review process —agreeing that performance reviews are very helpful or critical to getting the most out of their teams.
Les grandes entreprises de plus de 500 employés et celles dont l’équipe RH compte plus de six membres attribuent légèrement plus de valeur aux évaluations de performance que les petites structures, probablement grâce à des ressources internes mieux organisées pour instaurer des processus réguliers. En outre, les équipes européennes sont plus susceptibles que leurs homologues américaines de voir dans les évaluations de performance un exercice précieux.
Surcharge procédurale
Bien que RH et managers s’accordent sur l’importance des évaluations de performance, des problèmes bien connus liés aux processus et aux critères d’évaluation persistent.
La majorité des professionnels RH (61%) et des managers (50%) peinent à définir précisément ce qui distingue une « bonne » performance d’une « excellente » performance. Cette difficulté se fait notamment ressentir dans les organisations de moins de 100 employés, sans doute en raison de processus moins structurés et de ressources limitées pour répartir la charge.
Bien que la distinction entre « bon » et « excellent » puisse sembler subtile, cette incertitude dans les critères d’évaluation de la performance entraîne des problèmes de standardisation, ouvrant la porte à davantage de subjectivité et de biais. À la fois sur le plan individuel et organisationnel, cela peut affecter les budgets de recrutement, les calibrations de performance et l’équité des employés en matière de promotions et d'augmentations.
If you want a manager to spend an hour writing each performance review, you should find ways to free up an equal amount of time.
La surcharge d'informations constitue également une source de pression. Près de la moitié des professionnels RH (47%) et des managers (49%) trouvent ardu de passer en revue une année entière de données pour les évaluations annuelles — sans parler de l’analyse, de la synthèse des conclusions et de la répétition de ce processus de manière équitable et cohérente pour toute l’équipe.
Simplifier les évaluations grâce à l’IA et à des processus structurés
En matière de performance, c’est le processus, bien plus que le principe, qui pose un problème. Les managers, souvent seuls face à cette tâche, doivent endosser les rôles d’évaluateur, de coach de carrière et d’analyste de données — alors qu’ils ont déjà de nombreuses responsabilités.
Dans une enquête réalisée en 2024 au Royaume-Uni par Lattice avec YouGov, 47% des managers ont déclaré se sentir trop débordés pour remplir leur rôle efficacement. Sous la pression de devoir fournir des retours plus constructifs, on comprend aisément pourquoi le processus d’évaluation de la performance devient difficile à gérer à grande échelle.
Pour Naranjo, c'est une question d'équilibre : le temps consacré aux évaluations de performance doit être compensé de manière équivalente.
“Les évaluations de performance sont essentielles à la réussite des entreprises, c’est indiscutable” déclare Naranjo. “Mais répondre aux besoins des managers est tout aussi important — il faut trouver des moyens de simplifier le processus et de limiter le temps qu’ils y consacrent. Si l'on demande à un manager de passer une heure à rédiger chaque évaluation, on devrait compenser ce temps par une réduction des réunions de travail pendant cette période.”
"Les processus structurés et réguliers de feedbacks, tels que les entretiens individuels et les échanges sur la progression de carrière, sont essentiels", explique Ross. Elle ajoute que, lorsque la performance fait l’objet d’un suivi continu, "les bilans trimestriels ou les évaluations semestrielles/annuelles ne font que consolider et récapituler ces échanges informels."
Associée à l'IA, cette approche permet aux équipes de décupler leur valeur.
“L’agrégation intelligente des données devient un véritable GPS qui aide les managers à naviguer dans le flux d’informations des évaluations de performance et à repérer les insights les plus pertinents", souligne Gissin. "Cela dit, il est essentiel de se rappeler que cela ne remplace pas un bon jugement managérial.”
Bien que l’adoption de l’IA stagne au sein des équipes RH, de plus en plus la prennent désormais en considération pour les évaluations de performance. Cela permettrait d’aider les managers à synthétiser les retours qualitatifs et quantitatifs et à résumer les informations, leur épargnant des heures de travail sur chaque donnée individuelle.
Lorsqu'elle est bien utilisée, l'IA peut alléger la surcharge d'analyse liée à une année complète de données de performance. Elle offre aux RH et aux managers un processus simplifié, efficace et cohérent, tout en laissant la décision finale aux humains.
L’agrégation intelligente des données devient un véritable GPS qui aide les managers à naviguer dans le flux d’informations des évaluations de performance et à repérer les insights les plus pertinents.
La transparence des salaries reste un défi, tant pour les managers que pour les RH.
Bien que la transparence salariale ait suscité de vives réactions ces dernières années, de nouvelles lois adoptées aux États-Unis exigent désormais que les entreprises de certains États publient les fourchettes salariales dans les offres d'emploi, ce qui convient aux candidats. Cependant, cela n'empêche pas certaines organisations de contourner ces règles, comme les entreprises issues de la tech et appliquant le télétravail, qui indiquent que certains postes ne peuvent pas être exercés dans ces États.
Le résultat a freiné les progrès, et les résultats de l'enquête de cette année le confirment. Depuis 2022, le nombre de professionnels RH estimant que leur entreprise gère bien la transparence des rémunérations a chuté : seuls 8% des répondants ont jugé leur organisation excellente en la matière en 2024. Parallèlement, le nombre de répondants affirmant que leur entreprise effectue un travail insuffisant a plus que triplé.
En examinant les niveaux de transparence salariale des organisations pour la même période, on commence à comprendre pourquoi :
indiquent que leur organisation limite l'accès aux fourchettes salariales aux services finances et RH uniquement.
déclarent que les employés connaissent la fourchette salariale de leur niveau de poste.
affirment que les employés savent précisément combien chacun gagne.
L’an dernier, notre rapport a révélé que les entreprises dont les dirigeants s’engageaient pour la transparence des rémunérations affichaient un engagement nettement supérieur (72% contre 39%). Cela prouve que, même sans augmenter les salaires, la transparence peut avoir un impact positif sur les résultats de l’entreprise.
En Europe, les équipes RH affichent des niveaux de transparence salariale bien plus élevés. Cela montre une meilleure compréhension des stratégies de rémunération qui favorisent les résultats, la progression des employés et la performance.
“Chez les employés, la transparence renforce le sentiment de confiance et l’impression qu’on ne leur cache rien, ce qui favorise leur engagement et leur attachement à l’entreprise — deux moteurs essentiels de l’engagement,” explique Migliore. “En parallèle, les discussions sur la performance deviennent plus équitables et moins focalisées sur la rémunération, car chacun connaît les effets des promotions et de la mobilité interne, ce qui permet aux managers de se concentrer sur les véritables tendances de performance.”
Driver a expliqué que les équipes RH aux États-Unis se concentrent probablement davantage sur des besoins opérationnels immédiats, au détriment d’initiatives comme la transparence salariale. “Informer les employés des subtilités de la rémunération — par exemple, pourquoi tout le monde n’est pas au 90ème percentile — exige du temps et des ressources que beaucoup d'entreprises ne peuvent pas mobiliser pour l’instant", a-t-elle précisé.
“Les dirigeants peuvent hésiter à appliquer pleinement la transparence salariale sans une infrastructure et une sensibilisation suffisantes, par crainte de susciter des malentendus ou de l’insatisfaction chez les employés” ajouté Driver. “En l’absence de temps et de ressources pour gérer ces complexités, la transparence salariale est reléguée au second plan.”
Perspectives sur la rémunération
Bien que les progrès vers une plus grande transparence varient largement à travers le monde, certains défis internes persistent entre les RH et les managers :
des professionnels RH estiment que les managers ne sont pas préparés à expliquer la transparence des rémunérations, et 41% pensent la même chose pour l’équité salariale.
Les managers ne partagent pas cet avis : seulement 15% se disent mal préparés à aborder le sujet de la transparence salariale, et 14% à parler d'équité salariale.
Alors, les managers sont-ils trop confiants ou les RH sont-ils trop pessimistes ? Probablement un peu des deux, selon Gissin.
“Je pense que la différence réside dans la perception de l’objectif. Pour les managers, il s’agit de gérer le problème de manière raisonnée, et ils ont probablement raison de croire qu’ils peuvent y arriver. En revanche, pour les RH, l’objectif est de traiter la question de manière satisfaisante tout en respectant les normes qu'ils ont établies, et donc de manière cohérente avec les pratiques des autres managers de l’entreprise. Les RH reconnaissent qu’elles n’ont pas suffisamment préparé les managers à atteindre cet objectif.”
Fournir aux managers les outils nécessaires pour discuter de la rémunération
Les managers souhaitent que leurs collaborateurs soient rémunérés de manière équitable, tandis que les RH visent à assurer l'équité et la justice au sein de l'organisation. Les deux points de vue sont valables. Pour arriver à un compromis, il est essentiel que les équipes RH fournissent aux managers le vocabulaire approprié, leur permettant ainsi d'aborder les discussions sur la rémunération avec toutes les informations nécessaires.
“Le fait de diffuser des informations sur les salaires fait beaucoup parler, donc les RH et les managers doivent être prêts à défendre les données et leur origine,” a déclaré Gissin. “Dans certains cas, les RH peuvent manquer de confiance dans leurs réponses, sans même parler de leur capacité à former les managers à ce sujet.”
Pour résoudre ce problème, il est essentiel que les RH s’assurent que la philosophie, les processus et les politiques de rémunération soient structurés, équitables et facilement explicables à tous.
“Les managers sont tout à fait capables de gérer les discussions sur la rémunération, à condition que les RH fournissent des directives claires et transparentes sur trois points clés : la philosophie de l'entreprise, les fourchettes salariales par poste, et la manière dont l’entreprise détermine la position des employés dans cette fourchette,” a déclaré Naranjo. “Restreindre les échanges sur la rémunération à l'équipe RH est une stratégie inefficace. Cela divise les employés et les RH, réduit la responsabilité des managers lors des discussions sensibles, et impose une charge de travail excessive aux équipes RH.”
Bien que les équipes RH hésitent à accorder aux managers un accès trop important aux données sur les rémunérations, une plus grande transparence s'avère bénéfique sur le long terme. Voici comment fédérer tout le monde autour des mêmes objectifs :
Définissez des objectifs et des valeurs pour aider les managers à se justifier auprès des collaborateurs, en particulier lors des discussions sensibles.
Lorsque les managers comprennent comment sont établis les salaires et les primes, ils peuvent mener les discussions sensibles en s’appuyant sur des chiffres.
Ce sont les mieux placés pour évaluer les contributions et les performances de leurs collaborateurs. Leurs retours permettent de prendre des décisions équitables et éclairées en matière de rémunération.
En retour, les RH souhaitent que les managers prennent ces sessions de formation au sérieux et soient disposés à apprendre et à appliquer ce qu’ils ont appris. Les managers doivent également solliciter leurs partenaires RH ou les équipes responsables des rémunérations dès qu'ils ont besoin de conseils sur les décisions salariales ou les sujets délicats.
Garantir la cohérence sur l’un des investissements les plus sensibles et significatifs de l’entreprise est essentiel pour établir une relation transparente entre les RH et les managers.
Le soutien des managers fait toute la différence.
Malgré quelques désaccords ici et là, une chose est claire : les managers veulent que les RH sachent qu'ils s'en sortent très bien. En réalité, vous faites un excellent travail.
Les managers attribuent des scores d'efficacité plus élevés aux ressources humaines que les professionnels des RH ne s'en attribuent eux-mêmes, et ce dans tous les domaines. Les mieux notés concernent la formation en gestion de la performance, la mise à disposition d'outils et de plateformes utiles, ainsi que les informations sur le fonctionnement des promotions.
43% des managers considèrent les RH comme des défenseurs — aussi bien des employés que d'eux-mêmes. Un cercle vertueux est en jeu : 91% des équipes RH performantes répondent à la majorité, voire à tous les besoins des managers.
D'autres bonnes nouvelles se profilent à l'horizon : 43% des managers considèrent les RH comme des défenseurs — aussi bien des employés que d'eux-mêmes. Un cercle vertueux est en jeu : 91% des équipes RH performantes répondent à la majorité, voire à tous les besoins des managers.
Ce soutien supplémentaire est crucial pour comprendre l’attitude des managers face à leur travail quotidien. Les managers qui se sentent soutenus par les RH et dont les besoins sont pris en compte sont plus enclins à rester dans leur emploi, à renforcer le lien avec leurs équipes et à considérer les RH comme de véritables alliées. Surtout, ils sont susceptibles d'être pleinement engagés et motivés, ce qui peut avoir un impact significatif sur l'engagement de l'équipe et sur la performance globale.
Renforcer les échanges entre les managers et les RH pour favoriser l'alignement.
Les RH n'ont pas nécessairement besoin d'une campagne de relations publiques pour améliorer l'opinion des managers. Mais s'il y a un aspect sur lequel elles peuvent travailler, c'est leur positionnement au sein de l'organisation. Considérons ces résultats :
Plus d'un tiers (38%) des managers considèrent encore la fonction RH comme administrative, la percevant comme un département axé sur les processus plutôt que sur la stratégie.
Près d'un cinquième (19%) des managers voient les RH comme une extension de la direction, exécutant les ordres venant d'en haut. C'est un problème d'image — mais c'est une problématique que les leaders et les équipes RH doivent résoudre s'ils veulent établir un partenariat plus solide avec leurs managers.
“Le manque d'alignement résulte souvent d'une différence de perspective et de communication” déclare Breece. “Les RH ont généralement une vision plus large, se concentrant sur la santé de l'organisation à long terme, la gestion du changement et le développement de la culture d’entreprise. En revanche, les managers se concentrent souvent sur les besoins immédiats de leur équipe, la productivité et les objectifs opérationnels."
"Ce n’est pas toujours une question de responsabilité ; il s'agit souvent de trouver un terrain d'entente et de reconnaître que RH et managers travaillent ensemble vers des intérêts communs. Lorsqu'ils alignent leurs stratégies de manière intentionnelle, ils réalisent que leurs objectifs sont en réalité complémentaires, pas opposés.”
Affirmer le rôle des RH comme partenaire stratégique et fiable des managers nécessite de clarifier les responsabilités de chacun.
“Les managers et les RH sont sur la même longueur d'onde et souhaitent faire les choses correctement. Cependant, des frictions apparaissent lorsque les rôles ne sont pas clairement définis concernant la prise de décision, l'exécution des tâches et la répartition des responsabilités. Aux RH d'éviter cette confusion” a expliqué Gissin.
"Pour concevoir des solutions adaptées aux besoins de l'entreprise, les RH doivent collaborer étroitement avec les managers. Ils doivent nous faire savoir où ils ont besoin de notre soutien, comment ils peuvent faciliter notre aide, et nous donner régulièrement des retours sur ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas."
Une partie de cet effort consiste à renforcer les feedbacks entre les RH et les managers, afin d'identifier leurs besoins changeants à travers des enquêtes et d'autres méthodes
Cependant, comme le souligne Gissin, la responsabilité est partagée : les managers doivent également comprendre l'importance cruciale de la transmission de feedbacks qui bénéficient à l'ensemble de l'organisation.
C'est le moment pour les équipes RH de réfléchir à l'avenir de façon stratégique. Nous avons l'opportunité de devenir des conseillers de confiance et des leaders d'opinion auprès des équipes exécutives et des dirigeants, tout en continuant à défendre les intérêts des employés. Bien que nous ne puissions pas prédire l'avenir, nous pouvons nous y préparer en nous appuyant sur ce que nous savons être vrai :
Renforcer la relation entre les RH et les managers est crucial, non seulement pour créer un environnement de travail où les employés peuvent s'épanouir, mais aussi pour assurer le succès futur de l'entreprise. Pour maximiser cette collaboration, il est essentiel de simplifier les processus, de renforcer les feedbacks constructifs, d'adopter des technologies émergentes pour alléger les charges liées à la gestion de la performance, et de quantifier l'impact des RH sur l'entreprise. En effet, les RH et les managers obtiennent de meilleurs résultats lorsqu'ils travaillent main dans la main.
Ils ont besoin — et méritent — d'évoluer dans des environnements collaboratifs et épanouissants où ils peuvent donner le meilleur d'eux-mêmes, progresser vers des objectifs clairement définis, et être reconnus et valorisés. Cela exigera des entreprises qu'elles investissent dans leurs capacités à apprendre, à tirer parti de l'IA et à travailler ensemble de manière plus efficace. De plus, il est essentiel que les RH s’engagent à construire des cultures de travail positives et inclusives.
Elle peut nous aider à élargir notre impact et à résoudre de véritables problèmes, à condition que nous reconnaissions que nous n'avons pas toutes les réponses et que nous nous engagions à apprendre et à expérimenter aux côtés de nos leaders, équipes et employés. L'IA a un potentiel extraordinaire pour transformer le monde du travail, mais nous devons être audacieux et imaginatifs dans son utilisation pour résoudre des problèmes systémiques, plutôt que de l'employer uniquement pour automatiser des tâches quotidiennes.
J'espère que ce rapport suscitera de l'optimisme pour l'année à venir. Les RH ont toujours été indispensables au succès de nos organisations. En regardant vers l'avenir, engageons-nous à faire preuve d'humanité pour surmonter les défis et apprendre les uns des autres. L'avenir nécessite de cultiver l'empathie, de renforcer nos relations et de tirer parti de nos technologies centrées sur l'humain pour construire un monde du travail encore meilleur.
La plateforme de gestion des talents de Lattice propose des outils RH interconnectés et intuitifs, conçus pour favoriser la performance et bâtir des cultures d’entreprise centrées sur les personnes.
Lattice combine un SIRH, une gestion continue de la performance, des enquêtes d'engagement ainsi que des outils de suivi des rémunérations et de développement de carrière. L’objectif ? Permettre aux équipes RH d’exceller en soutenant leurs collaborateurs et en accélérant les résultats commerciaux.
Avec des bureaux en Amérique du Nord, au Royaume-Uni et en Europe, Lattice compte plus de 5 000 clients dans le monde entier, y compris Discord, Gusto, Intercom, Ramp, Calm, NPR, Tide, et bien d'autres. L'entreprise figure sur la liste Inc. 5000 des entreprises privées ayant la croissance la plus rapide depuis cinq ans consécutifs et est considérée comme un excellent lieu de travail par 99% de ses employés. Pour en savoir plus, rendez-vous sur le site de Lattice.
Le rapport 2025 sur la stratégie RH s’appuie sur les réponses de 1 252 professionnels RH et managers opérationnels (non-RH), recueillies entre le 21 mai et le 28 juillet 2024.
Les personnes interrogées travaillent dans des entreprises de tailles et de secteurs variés, à différents niveaux de responsabilité. Ils sont basés aux États-Unis, au Canada, au Royaume-Uni, en Allemagne, en France, ainsi que sur d’autres marchés internationaux.
Cette année, l’étude aborde des sujets cruciaux pour les RH et les managers, tels que l'engagement des collaborateurs, l’évaluation de la performance, l'utilisation de l'intelligence artificielle (IA) et l’évolution des relations entre ces deux parties prenantes.
Nous avons analysé ces réponses en les comparant aux données des quatre dernières années, afin de dégager les principales tendances et actions prioritaires dans plusieurs domaines RH. Les pourcentages mentionnés ont été arrondis à l’unité près.